Svou kulturu má každá firma či jakákoli organizace, a to bez ohledu na to, zda si ji uvědomuje. Má ji i bez ohledu na to, zda se o její tvorbu cíleně snaží, nebo se o ni nijak vědomě nestará.
Kulturu firmy tvoří ustálené zvyklosti a způsoby jednání zaměstnanců a manažerů, a někdy i určité vědomé či nevědomé rituály, které v ní panují. Firemní kultura je tak mnohdy podstatně snáze viditelná pro ty, kteří s firmou přicházejí do styku zvenčí, především pro zákazníky, obchodní partnery i nové zaměstnance.
Zaměstnance i manažeři, kteří v organizaci již nějakou dobu strávili, trpí naopak vůči kultuře své organizace občas určitou slepotou, a nemusejí ji hodnotit zcela realisticky. Nevidí tak často nejen to, čím se kultura jejich firmy liší od kultur jiných firem, ale ani to, co je na kultuře prospěšné, a co nikoli. S firemní kulturou je to totiž tak trochu jako s lidskými zvyky: i ty jim mohou, aniž si to uvědomují, pomáhat nebo naopak škodit.
Spontánní a záměrná kultura firmy
Soubor zvyklostí tvořících firemní kulturu může vznikat spontánně, nebo záměrně. V prvém případě ji tvoří neformální vůdci mezi zaměstnanci, kteří na svém pracovišti udávají tón, nebo manažeři, kteří si vliv svého jednání na firemní kulturu příliš neuvědomují. Ostatní zaměstnanci pak tyto kolegy vědomě nebo nevědomě napodobují.
Jan Urban
|
Kultura firmy, jež vzniká spontánně, nemusí být s jejími potřebami v rozporu, nemusí jim však ani příliš odpovídat.
Záměrně vzniká firemní kultura tehdy, když se vedení snaží určité zvyklosti i způsoby chování zaměstnanců vytvářet, podporovat nebo měnit cíleně. Předpokladem je, že k tomu používá správné nástroje.
„Desatera“ nefungují
Nástrojem tvorby či změn firemní kultury totiž není „desatero firemních hodnot“ ani „kulturní kodex firmy“ uveřejněné na jejích webových stránkách nebo vyvěšené na jejích pracovištích, a ani tehdy, když jsou zaměstnanci nuceni je podepisovat.
Není jím ani její přesvědčivá vize či mise nebo představa vedení o tom, jak by se měli zaměstnanci oblékat, sdělená v podobě firemního „dress code“ nebo jak by měly být upraveny firemní prostory.
Tyto dokumenty mohou tvořit základ firemní kultury, shrnovat důležité hodnoty a pravidla, která organizace chce v chování svých zaměstnanců prosadit, samy o sobě však k tvorbě či změně její kultury nestačí. Bývají totiž poměrně obecné, a chování zaměstnanců v konkrétních situacích příliš podrobně nepopisují. Hlavně však nejsou nástrojem, který utváří lidské jednání.
Příklad a pozornost vedoucích
Hlavním nástrojem firemní kultury, tedy prostředkem, který jednání zaměstnanců skutečně utváří či mění, je chování a tím i příklad manažerů, a to zejména v situacích, které zaměstnanci citlivě vnímají.
K důležitým projevům manažerského jednání dopadajících na firemní kulturu patří především to, jaké chování svých spolupracovníků chválí a jaké jim vytýkají, co hodnotí příznivě a co kriticky, co často kontrolují, čeho si všímají a čemu věnují zvýšenou pozornost, na co kladou důraz, na co se zaměstnanců nejčastěji ptají apod. Patří k nim i to, jaké zaměstnance přijímají, odměňují a povyšují.
Když tak činí trvale, důsledně a ve vzájemné shodě, a upozorňují trvale i na situace, kdy zaměstnanci určitá pravidla firemní kultury dodržují nebo naopak nedodržují, přejde toto chování spolupracovníkům „do krve“. Firemní kulturu začnou pak kolem sebe šířit i sami, aniž si to uvědomují. A to tím, že svým „služebně mladším“ kolegům dávají najevo, co „je u nás zvykem“, „jak se u nás určité situace řeší“, „jaké jednání se u nás předpokládá“ nebo „jaké jednání u nás netolerujeme“.
V případě „silné kultury“, tedy jednoznačných pravidel chování, jednotných pro celou organizaci, získává tak tato kultura, psychologicky vzato, povahu „skupinového tlaku“, kterému se ze strany ostatních zaměstnanců jen obtížně odolává. Každodenní příklad, pozornost a důraz manažerů na určité jednání se tak postupně změní v zásady, které lidé dodržují, „i když se jejich vedoucí nedívají“, a firemní kultura se tak stává účinným nástrojem řízení.
Platí to však za jednoho předpokladu, a sice že jednání vedoucích je skutečně důsledné. Tedy že nepodlehnou pokušení občas nad jednáním svých spolupracovníků přimhouřit oko, nebo ho z nejrůznějších důvodů, někdy i vlastní pohodlnosti. Například s odůvodněním, že jejich spolupracovníci toho teď mají mnoho, nebo že v jiných situacích jednají zcela správně.
Projevy firemní kultury
Základní oblasti, ve kterých se firemní kultura projevuje, tedy hlavní zvyklosti, které ji tvoří, spadají do čtyř skupin. Patří k nim:
Vztah zaměstnanců k práci
Tedy jejich typické pracovní nasazení, odpovědnost, spolehlivost, náročnost vůči vlastní práci i pracovní morálka. Vznikají pod vlivem nároků, které organizace, resp. její vedoucí na výsledky a kvalitu jejich práce kladou.
K dalším projevům firemní kultury v této oblasti patří i charakteristické pracovní tempo, tj. rychlost, se kterou své úkoly vykonávají, či to, jak rychle firma reaguje na změny, jak rychle se rozhoduje a uvádí svá rozhodnutí v život a jak rychle nalézá a řeší problémy. Patří k nim i zájem organizace (a jejích pracovníků) o inovace a jejich ochota ke změnám.
Vztahy organizace a jejích členů k okolí
Projevují se zájmem firmy a zaměstnanců o dobré vztahy se zákazníky, ochotou vycházet jejich potřebám vstříc, pozorností věnovanou jejich spokojenosti apod., nebo naopak, tím, že zákazníci v popředí zájmu firmy nejsou.
Vztahy mezi zaměstnanci navzájem
Tedy sklon zaměstnanců k individualismu, nebo naopak spolupráci a týmové práci. Projevuje se jejich zájmem a ochotou si vzájemně pomáhat a vycházet vstříc, předávat si důležité informace, a důvěrou nebo naopak nedůvěrou, která mezi nimi na pracovišti vládne apod.
Vztahy mezi nadřízenými a podřízenými
Tedy převažující styl řízení (autokratický nebo naopak spíše participativní), sklon k otevřené komunikaci mezi vedením organizace a zaměstnanci, či naopak tendence k utajování informací nebo utajování skutečných důvodů určitých rozhodnutí. Jejich důsledkem bývá vztah zaměstnanců k organizaci, tj. jejich loajalita k firmě a sklon angažovat za dosažení jejích úkolů a cílů, nebo naopak nezájem o to, jak by firmě mohli pomoci.
Zdravá firemní kultura
Firemní kultura napomáhající firmě plnit její funkci a dosahovat cílů závisí na oblasti, ve které působí. Kultura vhodná pro některé organizace proto nemusí být zcela vhodná pro jiné. Svou kulturou se však mohou někdy lišit i organizace působící ve stejných odvětvích, především tehdy, když mají odlišnou strategii.
Různé typy kultur jsou vhodné i pro různé typy lidí a určitý typ firemní kultury nemusí být vhodný pro každého: pro spokojenost zaměstnanců v organizaci je důležité, aby jim její kultura vyhovovala.
Týkat se to může především „specifických“ kultur, například „byrokratické“, spoléhající na velmi podrobný popis pracovních postupů, přísně hierarchické řízení a jen opatrné provádění změn, „soutěživé“, kladoucí důraz na náročné cíle i za cenu rivality mezi zaměstnanci, „podnikatelské“, zdůrazňující inovace a kreativitu, „paternalistické“, mající rodinný ráz, poskytující značnou jistotu, ale vyžadující vysokou loajalitu, nebo „kultury osob“, ve které jsou zaměstnanci vybaveni značnými rozhodovacími pravomocemi na základě svých schopností.
Základní podoby „zdravé“ firemní kultury, ve které se lidé dobře cítí a která podporuje i jejich motivaci a výkonnost, mají však mnohé rysy společné. Jde o kulturu, v jejímž rámci si lidé vzájemně důvěřují, jsou zvyklí přijímat odpovědnost, připustit, že se zmýlili, a nepřenášejí řešení svých problémů na jiné.
K jejím zvyklostem patří i iniciativa a otevřená komunikace, tedy to, že se lidé nebojí veřejně promluvit, že organizace nezastírá, ale rychle a zavčas řeší konflikty, že lidé naslouchají ostatním, a zaměřují se přitom na věc a nikoli na osobu mluvčího a manažeři nebrání růstu pravomocí svých spolupracovníků. K projevům této kultury patří i to, že pracovníci mají tendenci svou firmu navenek propagovat a cítí za ni odpovědnost.
Úkol firemního vedení
Tvorba zdravé firemní kultury je jedním z nejnáročnějších dlouhodobých úkolů managementu. Platí to zejména pro větší a „zaběhnuté“ organizace, jejichž kultura je pevně zakořeněná a vykazuje značnou setrvačnost a jejíž změně se zaměstnanci občas brání, především tehdy, když nechápou její důvody.
Změny firemní kultury by tak měly být vždy zahájeny shora a jejich důležitým předpokladem je jasné vysvětlení jejich cíle a smyslu i přesvědčení pracovníků o tom, že nová kultura jejich organizace je i v zájmu jich samotných.
